中东地区的局势动荡，让世界上许多国家都感受到了能源供应的紧张和危机。而中国因为持续多年的多元战略布局，在能源领域展现出了强大的韧性，也让大家好奇这背后的缘由是什么。

在东方卫视4月27日播出的《这就是中国》节目中，复旦大学中国研究院院长张维为教授和中石油集团经济技术研究院院长陆如泉，从中石油等企业的出海潮，探讨中国企业出海模式的转变。

《这就是中国》第329集

陆如泉：

大家好，我是中石油集团经济技术研究院院长陆如泉，很高兴再次来到《这就是中国》节目。去年7月，我曾就地缘政治冲突背景下的中国能源安全上过一次节目。其实我刚发现这个题目，今天可能是更应景。

我们正在面临百年未有之大变局，大国博弈加剧，逆全球化思潮涌动，资源民族主义甚嚣尘上。在这样一个不确定性加剧的时代，中国企业“走出去”的步伐却从未停歇。这就是我今天想和大家分享的一个观点，那就是中国企业的全球竞争力，正在经历一场深刻的重铸，也就是说从“产品出海”向“范式输出”的转变。

什么叫“产品出海”？其实也很好理解，比如把我们生产的商品卖到国外去。中国制造可以说遍布全球，这也不算什么新闻了。但“范式输出”是什么呢？不仅要输出我们的产品，还要输出一套成熟的、行之有效的、融入中国智慧的，且具有国际惯例的跨国经营模式和理念。

回顾中国企业“走出去”的历程，我们经常说三句话：走出去、走进去和走上去。什么叫走出去？走出去是第一步，就是到海外去投资、去建厂、去搞工程。走进去是怎么回事？就是你要走到当地去，意味着要真正扎根当地，在当地可持续运营，更重要的是适应当地，被东道国的风土人情、文化风俗所接纳。什么叫走上去？走上去，实际上是我们长期以来追求的目标；走上去的一个标志就是，成为真正意义上的跨国公司。

我们发现，欧美的跨国公司，有它们自己的“走上去”范式。这种范式我用两句话概括，就叫卓越全球化和卓越本地化。卓越全球化就是针对全球业务，建立起了一套全球性的标准化运营管理模式。比如BP、壳牌这些全球著名的石油公司、能源公司，它到哪儿，都是用来自BP、壳牌总部的一套比较具有控制力的、全球标准的运营管理模式。卓越本地化，则是根据不同的市场、不同的地区、不同的国家，建立起针对这个国家的本地化运营的一些能力，这种能力的标志是更加灵活反应，更加精准施策，更加具有应急机制。

中国企业从上世纪90年代才开始走出去，将近30多年时间，我们也正在形成自己的范式。我们把它形容为四个维度的融会贯通。第一个维度叫战略导向，第二个叫国际惯例，第三个叫比较优势，第四个叫本地立足。如果用一个等式能够形容中国企业全球化范式的话，这个等式就是中国企业的全球化=战略导向+国际惯例+比较优势+本地立足。

那么，具体怎么做？我想还是用我所在的中石油集团为例来给大家解释一下，我们曾经总结过一套“六化”的运营管理模式。

第一叫全球化运筹。你在出海之前，或者在出海的关键节点上，一定要在全球范围内搜寻项目机会，建立具有全球化的发展战略和策略，具有胸怀天下的格局。这不是简单说你要胸怀天下，是要有胸怀天下的思维，你的思维一定是全球化的，是要站在全球层面考虑问题的。比如在全球层面搜寻油气的机会，到底在哪儿？储量到底在哪儿？产量到底在哪儿？项目到底在哪儿？这个很重要。

第二个叫差异化定位。一个企业，要想在全球立足，一定要发挥自己的比较优势。比如你有很好的文化，你的技术创新能力很强，你的低成本能力很强，这都是你的比较优势。

第三个叫项目化运营。共建“一带一路”也好，在海外做一些其他投资也好、贸易也好，因为它的本质最终是反映到一个项目或项目部。一般的投资就是一个投资项目，无论是产量也好、产品也好，收入也好、利润也好、成本控制也好，都是围绕项目和项目公司来干活的，所以这个项目、公司特别重要；如果项目干不好，那一切都无从谈起，所以说项目化运营很重要。

第四个叫专业化管理。我刚才强调，一定要遵循国际惯例，遵循这个行业或者说你自己所在的行业；上百年来、几十年来形成的国际最佳范式，按照国际化、专业化的方式来管理海外业务，这很重要。

第五就是一体化发展，也就是对全产业链的掌控。比如石油，分为上游的勘探开发，中游的管道运输，下游的炼油化工等等；还比如甲方和乙方之间的伙伴关系一体化，能源与金融的一体化等等。我们经常说的这些东西，要形成整体合力，要发挥协同效应。一体化最关键的是降低交易成本，如果你的交易成本降下来了，就会比那些没有一体化的更具比较优势。

第六个”就是本地化立足，主要指三个方面。第一是思维本地化或者叫理念本地化，就是要入乡随俗，与本地的合规、风俗习俗相一致。第二是采购本地化，要兼顾当地的一些采购商、供应商、服务商，他们也需要为本地的业务发展、社会发展、经济发展做出自己的贡献。但最重要的还是人员本地化，不仅是一线操作工人的本地化，更重要的是这个项目、公司有没有副总经理，甚至很关键的岗位要来自当地，这个很重要。只有本地化以后，老百姓就觉得这是我自己的企业，是我们国家的企业，而不是来自外国投资者。

中国石油在尼日尔向阿加德姆油田马兰迪小学捐建学生宿舍及生活用品。

我们要清醒地看到，我们现在国际化经营、企业出海面临着不少挑战。比如大国竞争、大国博弈带来的战略安全风险。此外，还有局部的、区域的动荡，比如我们一些企业在非洲，现在面临的最大问题就是军事政变，突然一下变天了，政局动荡带来的就是政治安全风险。还有一个风险是经济风险，比如受到资源民族主义政策的影响，政策朝令夕改、变得非常严苛，合作也不太友好，影响项目的经济效益，这就是经济安全风险。在海外，特别是一些高风险国家，经常面临极端势力、恐怖袭击，这些都对我们的全球化、国际化经营带来相当大的挑战。

面临这些挑战，我们要做好两方面的工作。第一，原来在超级全球化时代，大家不太为安全所担心，我们更多是关注发展，有高质量发展就可以。但现在国家高层还有企业层面在做战略的时候，必须两者兼顾，就是高质量发展与高水平安全。高质量发展，更多的是要市场运作，要合规经营，要创新驱动。高水平安全，是指在面对巨大风险的时候，特别是我刚才说的战略安全风险、恐怖袭击、人身安全，一定要做到几个“有”：有法律意识和合规意识，有全方位的保障能力，有专业化的手段，有广泛的朋友圈，还有保障员工生命安全的底线举措，不能出现任何问题，要万无一失。在这样一个安全风险甚嚣尘上的年代，有能力平衡发展与安全，更重要的是体现你的“能力为王”。

这种“能力为王”，我觉得也是体现了从“产品出海”到“范式输出”的转变的一个重要标志。至少要有以下四种能力：

第一，战略定位与设计的能力。战略除了我们常说的差异化、与众不同，还要有非常重要的设计能力，在项目投资进去之前，就要想好怎么退出。人家欢迎你进来，投资进去的时候东道国都非常欢迎的，但你一旦想退出的时候，它就不那么友好了，可能会让你付出很多成本。

第二，就是合规和风险预判的应对能力。比如面对东道国层出不穷的税务稽查、环保合规、劳工权益、市场准入等等，我们要提升产品的生产经营，资金运作的合规，全方位的风险预判能力，要知己知彼、心中有数、未雨绸缪，做好防范和应对。

第三是强大的品牌影响力和国际传播力。我们可以换位思考一下，这些跨国公司在中国提出的一个口号叫“在中国，为中国，为世界”，实际上就是想要有良好的公共关系，树立品牌形象。这样的话，他们在做事时，交易成本比较低。

第四是本土人才管理的组织和配套能力。人才的本地化，是企业在东道国落地生根的必要条件。本地人才的吸纳能力，充分体现了企业在东道国本土生态圈的融入，以及在当地资源的协调、调用能力，对企业出海的范式构建十分重要。

最后我想说，中国企业“走出去”30多年，从最初的工程承包、资源开发，到如今的新能源、数字经济以及AI，我们一步一个脚印走到了今天，中国企业正在用自身的确定性为全球经济发展贡献中国智慧和中国方案。

在应对全球不确定性，从“产品出海”到“范式输出”，这不仅仅是企业竞争力的提升，更是中国式现代化在全球化舞台上的生动实践。

谢谢大家。